Добавить объявление
  Вход/регистрация
Войти как пользователь
Вы можете войти на сайт, если вы зарегистрированы на одном из этих сервисов:

Как найти самого медленного верблюда?


Эксперты

Как найти самого медленного верблюда?
22.07.2015


Сегодня будет совсем короткая статья об одном простом вопросе, потому что в тяжелой ситуации часто как раз и помогают честные ответы на простые вопросы.

Когда случается кризис (не важно, в отдельной компании или во всей экономике), жизненно необходимо сосредоточиться на самом главном. Только вот не всегда понятно, что же сейчас для нас важнее всего.

Здесь может помочь один предельно простой вопрос (хотя ответ на него отнюдь не всегда дается легко): «Что в нашей системе является самым слабым местом на данный момент? Где у нас самое слабое звено?».

Одно из правил работы любой системы (а мы знаем, что компании тоже являются системами) гласит, что система работает не лучше самого слабого звена, то есть «караван всегда идет со скоростью самого медленного верблюда».

Так вот, пришло время разобраться с этим самым медленным «верблюдом». Потому что если раньше рынок нам многое прощал, то сейчас выживут только наиболее эффективные.

Алгоритм до безобразия прост.

Первое – честно ответить на вопрос: «Что тормозит нас больше всего?».

Второе – сделать ВСЕ, что только возможно (и невозможно), чтобы этот фактор устранить.

Разумеется, говорить об этом гораздо легче, чем сделать.

А у нас есть выбор?

У каждого бизнеса есть свои «верблюды».

Наблюдая сейчас за разными компаниями, могу сказать, у большинства из них даже в период кризиса не произошла фокусировка на слабых звеньях. Многие вообще начали отстреливать всех «верблюдов» подряд, даже наиболее резвых. У нас это называется «антикризисное сокращение издержек».

Но немногим все-таки удается проводить эффективное точечное воздействие на систему. Правда, действовать приходится решительно.

В одной из компаний наконец-то поняли, что со своими продажниками, которые и до кризиса-то были поражены самозомбирующим пессимизмом («всё фигово, конкуренты имеют лучше цены, нормальные клиенты закончились»), компания вообще не выживет.

В течение нескольких недель они заменили 90 % сотрудников отдела продаж, отобрав только тех, у кого «горят глаза». Продажи стали расти, несмотря на кризис. Радикально? Ну а что делать.

Другая компания. Отдел продаж отличный, никакого пессимизма, все работают эффективно, несмотря ни на что приносят заказы.

Но слабым звеном у них всегда была «тормознутость» подразделений, напрямую не связанных с продажами (бухгалтерия, логистика, склад и т.д.). Заявки клиентов обрабатывались чересчур долго («не до этого сейчас, у нас тут своей работы полно»).

Когда стало понятно, что сейчас работать в режиме «как обычно» просто самоубийственно, было сделано то, что уже давно пора было сделать. Прописан бизнес-процесс приема заявки и смежным подразделениям, наконец, популярно объяснили, что если и дальше будут теряться клиенты из-за внутренней бюрократии, то все скоро окажутся на улице без работы.

В рамках процесса введен крайне жесткий регламент по срокам каждой операции и очень жесткая мотивация, привязанная к этим срокам (в первый месяц несколько сотрудников бухгалтерии и логистики недополучили 40-50 % зарплаты). Зато к началу сентября у компании скорость обработки заявок стала чуть ли не самой высокой среди конкурентов. Клиенты не верят своему счастью.

Забавно вот что. Время от времени я провожу индивидуальные консультации по теме «Оперативный Менеджмент». В ходе консультации (те, кто был, помнят) я рассказываю об инструментах, которые мы сами давно используем в нашем бизнесе. Говорю о том, что:

- ключевые процессы компании – это клиентские процессы;

- «непродажные» подразделения, по сути, являются вспомогательными, а не самыми главными, как порой думают в бухгалтерии;

- доход сотрудника должен зависеть от двух факторов: выполнения целей и качества работы в бизнес-процессах (а не только фиксированная ставка).

Но для многих руководителей – участников консультаций – раньше почему-то было страшновато взять и четко расставить приоритеты в бизнес-процессах, ввести оплату за результат, а не за сам факт прихода сотрудника в офис. Видимо, срабатывало древнее правило: «Если эта штуковина как-то работает – не трогай ее!».

Сегодня ситуация изменилась. «Штуковина» начинает работать с перебоями – кризис это ведь тест на эффективность. И многие шаги, о которых я говорю на консультациях как о само собой разумеющихся, начинают внедряться как антикризисные меры.

Вот уж действительно, «пока гром не грянет».

Поэтому общаясь с участниками консультаций, я даже не знаю, сочувствовать ли им по поводу навалившихся из-за кризиса сложностей или радоваться тому, что хоть в сейчас, когда приперло, они решились на изменения.

Вот так неожиданно оказалось, что план действий, полученный на консультации, для многих стал антикризисным планом выживания.

Жаль, конечно, что очевидные и полезные вещи мы начинаем делать только тогда, когда нас прижимает по полной (такова человеческая натура), но все-таки лучше поздно, чем никогда.

Но вернемся к основной идее этого выпуска. Вывод предельно прост. Если сейчас по максимуму не повысить КПД своего бизнеса (не только за счет сокращения издержек), можно просто вылететь с рынка. И начинать лучше с самых больных мест, так как они могут сводить на нет все наши усилия.

Успехов!


Игорь Окладников,

бизнес-тренер, директор КА "Югория"











Комментариев пока нет.


Для написания комментариев необходима авторизация на сайте.




Актуальные новостиВсе новости




16.02.2018 18 февраля в Сургуте пройдут масштабные народные гуляния «Масленица»